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| 绩效管理是保持变革成果的必要环节。流程重组后，组织的绩效指标体系和激励机制需要重新设计，平衡好结果指标和过程指标，既要能实时反映经营状况，也要对中长期战略进展提供预测。整个流程的执行结果应是人员的考核、薪酬评定的主要标准，这样可以将部门、岗位和个人的目标与组织目标统一起来，促进跨部门合作，既有利于提高单个流程的效率和效益，也有利于保证整体流程的顺畅运行。这些指标也是组织开展六西格玛管理，选择改进项目所应关注的。 综上所述，BPR作为一种重新设计工作流程的思考虑，与六西格玛结合需要这样的采取，能够取得组织兼并重组的成功。但在具体做法上，不同组织和组织发展的不同阶段应根据实际情况来选择。总体来看，国内的流程重组和六西格玛实践还不够。企业管理是一条长路，流程的持续改进要有体系、有方法，流程方法的三个层次和六西格玛管理为我们提供了重视顾客、实现组织目标的基本手段。组织更要重视企业文化建设形成共同价值观，从“有形的管理整理规划”升华为“无形的行为原则”，才能保持长期可持续发展。 |
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